Transaksionele leierskap , ook bekend as bestuursleierskap, fokus op die rol van toesighouding, organisasie en groepprestasie. Leiers wat hierdie styl implementeer fokus op spesifieke take en gebruik belonings en straf om volgelinge te motiveer.
Hierdie leerteorie is eers deur sosioloog Max Weber beskryf en verder deur Bernard M. ondersoek.
Bas in die vroeë 1980's. Kyk noukeuriger na hoe die transaksiestyl werk, asook van die moontlike voordele en nadele van hierdie styl.
Basiese aannames van transaksionele leierskap
- Mense doen hul bes wanneer die ketting van opdrag definitief en duidelik is.
- Belonings en strawwe motiveer werkers.
- Om die instruksies en opdragte van die leier te gehoorsaam, is die primêre doel van die volgelinge.
- Ondergeskiktes moet noukeurig gemonitor word om te verseker dat verwagtinge nagekom word.
Hierdie teorie neem 'n gedragsbenadering tot leierskap deur dit op 'n stelsel van belonings en straf te baseer. Transaksionele leierskap word dikwels in besigheid gebruik; wanneer werknemers suksesvol is, word hulle beloon; wanneer hulle misluk, word hulle berispe of gestraf.
Atletiese spanne maak ook sterk staat op transaksionele leierskap. Daar word van spelers verwag om aan die span se reëls en verwagtinge te voldoen en word beloon of gestraf op grond van hul prestasie.
Om 'n wedstryd te wen, kan toekennings en bonusse beteken, terwyl verlies kan lei tot verwerping en verbale verwerping. Spelers word dikwels hoogs gemotiveerd om goed te kan doen, selfs al beteken dit pyn en besering.
In teenstelling met transformatoriese leiers wat geneig is om na vore te kyk, is transaksionele leiers geïnteresseerd in die handhawing van die status quo.
Transformatoriese leiers probeer hul idees en visie aan aanhangers verkoop. Transaksionele leiers, aan die ander kant, vertel groeplede wat om te doen en wanneer om dit te doen.
Hoe Transaksionele Leierskap Werk
In transaksionele leierskap is belonings en strawwe afhanklik van die prestasie van die volgelinge. Die leier beskou die verhouding tussen bestuurders en ondergeskiktes as 'n uitruil - jy gee my iets vir iets in ruil . Wanneer ondergeskiktes goed presteer, kry hulle 'n beloning. As hulle swak presteer, sal hulle op een of ander wyse gestraf word.
Reëls, prosedures en standaarde is noodsaaklik in transaksionele leierskap.
Transaksionele leiers moniteer volgelinge versigtig om reëls af te dwing, sukses te beloon en mislukking te straf. Hulle dien egter nie as katalisators vir groei en verandering binne 'n organisasie nie. In plaas daarvan is hulle daarop ingestel om dit te handhaaf soos dit is en om huidige reëls en verwagtinge af te dwing.
Hierdie leiers is geneig om goed te wees om verwagtinge en standaarde te stel wat die doeltreffendheid en produktiwiteit van 'n organisasie maksimaliseer. Hulle is geneig om opbouende terugvoering te gee oor volgelinge se prestasie wat groeplede in staat stel om hul uitset te verbeter om beter terugvoer en versterking te verkry.
Wanneer is Transaksionele Leierskap die mees effektiewe?
Volgers word nie aangemoedig om kreatief te wees of om nuwe oplossings vir probleme te vind nie. Navorsing het bevind dat transaksionele leierskap geneig is om doeltreffend te wees in situasies waar probleme eenvoudig en duidelik gedefinieer is.
Dit kan ook goed werk in krisissituasies waar die fokus moet wees op die uitvoering van sekere take. Deur duidelik omskrewe pligte aan bepaalde individue toe te ken, kan leiers verseker dat hierdie dinge gedoen word. In tye van krisis kan transaksionele leiers help met die handhawing van die status quo en "hou die skip aan die gang," om so te sê.
Transaksionele leiers fokus op die instandhouding van die struktuur van die groep.
Hulle het die taak om groeplede presies te weet wat verwag word, om die voordele van die uitvoering van take goed te verduidelik, die gevolge van mislukking te verduidelik en terugvoering te verskaf wat ontwerp is om werkers op die taak te hou.
Terwyl transaksionele leierskap in sommige situasies nuttig kan wees, word dit in baie gevalle onvoldoende beskou en kan dit voorkom dat beide leiers en volgelinge hul volle potensiaal bereik.
Bronne:
Bas, B. M, Leierskap en Prestasie, NY Free Press; 1985.
Burns, JM Leierskap. New York. Harper & Row; 1978.